Esta edição é um oferecimento da Barte, a plataforma que permite que você crie sua própria solução de pagamentos. | ||
Quem ainda se lembra dos tempos em que as empresas falavam em conquistar clientes? Até recentemente, a palavra que era de uso comum evocava proximidade e sugeria uma relação quase pessoal. | ||
Hoje, no entanto, o verbo é adquirir. O cliente tornou-se um ativo estratégico, um bem a ser agregado ao patrimônio da empresa. Essa mudança vai além das palavras. Ela mostra uma nova forma de enxergar o cliente. | ||
Um dos primeiros questionamentos que surgem nessa nova visão é o quanto, em média, as empresas gastam para atrair cada cliente, o famoso custo de aquisição de clientes (CAC). | ||
O CAC parece simples, não é? Basta dividir o gasto em marketing e vendas pelo número de clientes adquiridos durante o período e pronto. Mas as aparências enganam. Para realmente entender o CAC, é essencial perceber as sutilezas que não são tão óbvias à primeira vista. | ||
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Essas nuances incluem o fato de que o CAC pode abranger investimentos que não se limitam ao marketing e às vendas. Curiosamente, ele também pode incluir investimentos feitos após o primeiro pagamento do cliente. | ||
Não se engane. O valor da sua empresa está diretamente ligado à base de clientes que você constrói. Gerar valor real para o negócio requer uma estratégia de aquisição de clientes sólida e consciente. | ||
Nem Fixo, Nem Variável | ||
Já vamos entrar na explicação sobre como calcular o CAC corretamente. No entanto, para entender de fato cada aspecto do cálculo, é importante que primeiro revisemos alguns conceitos que sustentam essa análise. | ||
Os custos das empresas são classificados em fixos e variáveis, certo? Custos fixos são aqueles que não variam (diretamente) com o volume de produção. Já os custos variáveis aumentam ou diminuem conforme a produção. | ||
Essa classificação funcionava muito bem para empresas menos sofisticadas ou empresas que não são muito orientadas a clientes. Infelizmente, para empresas da nova economia, essa lógica não funciona mais. | ||
Considere o seguinte. O investimento em aquisição de clientes é um custo fixo? Não. Mas então podemos dizer que ele varia de acordo com o volume de produção do negócio? Também não. | ||
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Na realidade, o investimento em aquisição de clientes não cabe nas categorias de custo fixo nem de custo variável. Sem compreender essa distinção, o entendimento do CAC será sempre parcial. | ||
A aquisição de clientes é um custo variável, mas de um tipo que não tem relação direta com o nível de vendas ou produção do negócio. De certo modo, custo variável de aquisição de cliente é um antecessor do custo variável da produção. | ||
Com essa nuance em mente, percebemos que o cálculo do CAC deve ir além da fórmula básica, que apenas divide o investimento em marketing e vendas pelo número de novos clientes. | ||
Na Ponta do Lápis | ||
Uma vez compreendido o conceito de custo variável na aquisição de clientes, podemos agora calcular o custo de aquisição de clientes (CAC) com mais precisão, variando a granularidade do cálculo para se adequar a diferentes necessidades analíticas. | ||
Para um cálculo mais exato, é necessário expandir o foco além de marketing e vendas e considerar todos os investimentos que variam conforme a aquisição de clientes. | ||
Um exemplo simples é o onboarding. Ele faz parte de marketing e vendas? Não. Ocorre durante o processo de aquisição de clientes? Também não. Mas ele entra no CAC? Sim. | ||
Dividir o investimento em vendas e marketing pelo número de clientes adquiridos é um bom ponto de partida, mas podemos aprimorar essa análise. | ||
No denominador, o cálculo é direto: contamos quantos clientes foram adquiridos no período. Até aqui, nada extraordinário. | ||
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O problema está no numerador. Surge então a pergunta central: o investimento é (1) uma causa direta ou (2) uma consequência da aquisição de clientes? | ||
Se a resposta for positiva para uma dessas perguntas, o valor entra no cálculo. Caso contrário, é melhor deixá-lo de fora — nada de inflar o CAC com despesas relacionadas a retenção, upsell, etc. | ||
O que Incluir (ou não incluir) no CAC | ||
Essa história de investimentos que são causa ou consequência da aquisição de clientes ainda está muito abstrata. Vamos ser mais específicos para que não fique dúvidas sobre essa questão. | ||
Quando falamos de gastos em vendas e marketing, a regra é simples: todos os custos entram no cálculo do CAC. E é “todos” mesmo — sem exceção. | ||
Isso inclui branding, eventos e quaisquer outras iniciativas que tenham alguma relevância neste processo de aquisição. Esses custos podem, sim, receber um tratamento diferente (veja o tópico sobre diferimento), mas devem sempre ser incluídos no cálculo. | ||
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Para ilustrar melhor, vejamos alguns exemplos de custos que muitas vezes não são considerados no cálculo do CAC, mas que deveriam ser incluídos. Um exemplo são os cupons de desconto, que ganharam popularidade recentemente. Esse valor é um incentivo direto para atrair novos clientes — um investimento específico para facilitar a conversão inicial. | ||
O CAC, na verdade, pode ser decomposto em cada uma das etapas do processo de aquisição de clientes. Essa visão detalhada permite ajustar estratégias de forma mais precisa, otimizando o investimento em cada fase e aumentando a eficiência geral do processo de aquisição. | ||
Imagine também que sua empresa oferece uma versão gratuita do sistema. Isso gera custos — da infraestrutura em cloud ao suporte necessário para que os usuários explorem o produto. O objetivo? Simples: converter o usuário gratuito em cliente pagante. Em outras palavras, é uma estratégia de aquisição de clientes. | ||
Salários da equipe de vendas, comissões e publicidade são o básico. Mas faz sentido que parte das despesas com cloud, ferramentas, descontos e até viagens sejam alocadas ao CAC. | ||
É importante lembrar que o CAC mede apenas o custo de aquisição de clientes. Gastos voltados à retenção, cross-sell ou upsell de clientes existentes devem ser excluídos desse cálculo. Incluir esses custos distorce a métrica e desvia o foco de medir a eficiência na captação de novos clientes. | ||
Evite também conceitos como “CAC de expansão”, que complicam a análise. Investimentos em retenção e expansão são fundamentais, mas pertencem a métricas próprias, não ao CAC. | ||
Questões de Escala | ||
O custo médio de aquisição de clientes pode dar a entender que existe uma máquina de captação que opera de forma linear: mais investimento, mais clientes. A realidade, porém, é bem mais complexa. | ||
A aquisição dificilmente depende apenas de canais como Google ou Meta Ads, que permitem ajustes instantâneos. Esse cenário de product-led growth extremo — onde o produto por si só impulsiona o crescimento — é raro e difícil de alcançar. | ||
Na prática, outros investimentos também entram em cena, especialmente o investimento em pessoas, que é muito menos flexível. | ||
Com isso, quando a escala de aquisição diminui, o CAC geralmente aumenta. É fácil reduzir o investimento em mídia paga, mas ajustar o tamanho das equipes, internas ou externas, não é algo tão simples de se fazer. | ||
O mesmo vale no sentido inverso. Quando o retorno sobre investimento na aquisição de clientes é alto, é natural aumentar o investimento. No entanto, esse custo tende a crescer até o ponto de não gerar mais ROI positivo. | ||
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Nesse período, a empresa pode experimentar outros canais e estratégias, que podem trazer retornos mais atraentes, embora a tendência geral seja de aumento. | ||
A exceção a esta regra são produtos com efeitos de rede. Nesses casos, o CAC pode realmente diminuir ao longo do tempo, à medida que a utilidade da solução cresce. | ||
CAC Pago vs. CAC Blended | ||
O CAC representa o custo de aquisição geral da empresa, considerando todos os meios de aquisição. Esse valor é conhecido como “CAC Blended” — uma média que inclui tanto clientes de tráfego pago quanto orgânico. | ||
Dentro do CAC Blended, há duas categorias principais: os clientes vindos de tráfego pago e os que chegam organicamente, como por SEO. Quando falamos de CAC Pago, é importante não confundir com o CPA (Custo por Aquisição). | ||
O CAC Pago mede o custo médio para adquirir clientes via tráfego pago. Ele inclui gastos como anúncios, ferramentas e salários, divididos pelo total de clientes adquiridos por esses canais. | ||
Já o CPA é mais específico, focando no custo direto de conversões em campanhas. Por exemplo, uma campanha de R$ 5.000 que gerou 100 vendas tem um CPA de R$ 50. | ||
Enquanto o CAC Pago avalia a eficiência geral do tráfego pago, o CPA é usado para medir resultados específicos de campanhas. Ambos se complementam, mas têm finalidades distintas e não devem ser confundidos. | ||
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O CAC Blended, por sua vez, fornece uma visão global dos custos de aquisição. Ele combina dados de todos os canais e é essencial para áreas como marketing, vendas e finanças, permitindo acompanhar o custo médio de aquisição da empresa. | ||
Além disso, calcular o CAC por Canal ajuda a identificar quais são os mais eficientes. Essa análise, combinada ao entendimento do CAC Pago e do CPA, facilita decisões estratégicas sobre alocação de recursos e otimização de investimentos. | ||
CAC Marginal: O Custo do Próximo Cliente | ||
O CAC Marginal mostra quanto custa adquirir o próximo cliente. Ele ajuda a saber se os canais de aquisição estão ficando mais caros ou mais baratos, ajudando a ajustar o orçamento de forma mais eficiente. | ||
Com o CAC Marginal, é possível avaliar o impacto financeiro de aumentar ou diminuir as campanhas. Esse indicador permite ver, de forma prática, onde alocar melhor os recursos para que o custo de aquisição fique sob controle. | ||
Quando o CAC Marginal ultrapassa o CAC médio, é um sinal de alerta. Nesse caso, vale a pena explorar novos canais ou ajustar as campanhas para manter o custo equilibrado e evitar gastos excessivos. | ||
Retorno Sobre o Investimento | ||
O retorno sobre o investimento na aquisição de clientes é medido pela relação entre o custo de aquisição (CAC) e o valor que o cliente gera ao longo do tempo (LTV). | ||
A proporção LTV/CAC indica a sustentabilidade dos investimentos em captação — quanto maior essa proporção, mais justificável é o gasto em aquisição. | ||
O CAC Payback adiciona uma perspectiva importante ao contexto de ambos os modelos, medindo o tempo necessário para recuperar o investimento na aquisição de cada cliente. | ||
No B2C, esse indicador muitas vezes precisa ser mais rápido, dada a alta escala e o menor valor por cliente. No B2B, um payback mais longo pode ser aceitável, considerando o maior ticket médio e a estabilidade do relacionamento comercial. | ||
Em ambos os casos, o CAC Payback é crucial para o fluxo de caixa e para avaliar o risco, mas as estratégias para otimizá-lo devem respeitar as particularidades de cada modelo. | ||
Um payback mais rápido reduz a exposição a perdas prolongadas e aumenta a segurança nos investimentos em aquisição. | ||
Outra métrica importante é o CAC Yield, que incorpora o fator tempo e mostra a rapidez com que o cliente começa a gerar retorno financeiro. Um CAC Yield alto é positivo, pois permite reinvestimentos mais frequentes, acelerando o crescimento da empresa de forma sustentável. | ||
Conclusão | ||
O cálculo preciso do CAC é mais do que uma simples métrica — é uma ferramenta estratégica. Quando alinhado ao propósito de oferecer uma experiência completa e satisfatória ao cliente, o CAC se torna um indicativo de eficiência e criação de valor real. | ||
Para garantir que o investimento na aquisição de clientes seja sustentável, é essencial alinhar o CAC (Custo de Aquisição de Clientes) com benchmarks confiáveis do mercado e do setor em que a empresa atua. Isso permite identificar desvios que possam sinalizar custos inflacionados ou estratégias inadequadas. | ||
Métricas como LTV/CAC e CAC Yield são indispensáveis nesse processo. Elas não apenas oferecem insights financeiros, mas também ajudam a comparar o desempenho da empresa com padrões de referência, evidenciando oportunidades de melhoria ou confirmando a eficiência da estratégia adotada. | ||
Por fim, uma abordagem estratégica para o CAC vai além da simples captação de clientes. Trata-se de criar um crescimento sustentável, guiado por benchmarks e métricas, que demonstrem um compromisso consistente com a criação de valor de longo prazo e a construção de uma base sólida de clientes. | ||
Referências: | ||
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